IT-Service-Ausschreibungen – Lehren aus der Praxis

Ergänzend zu Kenntnissen, welche Bestandteile und typischen Inhalte zu Ausschreibungsunterlagen und Service-Vereinbarungen gehören, ist eine wichtige Herausforderung zu meistern:

Es ist eine Leistung anzufragen, die dem Bedarf entspricht, reibungslos integriert werden kann und dabei nicht durch überhöhte Anforderungen sinnlos überteuert wird. Eine „Wünsch-Dir-Was“-Spezifikation und ein Abschreiben bei anderen genügen dieser Zielsetzung nicht.

Best-Practices-Veröffentlichungen sehen dazu genau das vor, was im vorliegenden Artikel als Anregungen aus der Praxis gelten will: den eigenen Fall gezielt prüfen, erfassen und in einer Ausschreibungsunterlage präzise und verständlich darstellen.

Motivation und Abgrenzung

Eine Ausschreibung hat einen klaren Zweck: Es soll ein Vertragsverhältnis mit einem Auftragnehmer herbeigeführt werden, und zwar mit bedarfsgerechtem Leistungsumfang, definierter geeigneter Leistungsqualität sowie akzeptablem Verhältnis von Preis und Leistung. Angebote durch möglichst passende Auftragnehmer und die damit verbundenen Preisofferten sollen im Rahmen eines Wettbewerbs eingeholt werden.

Das ist bei Ausschreibungen, die Serviceleistungen für IT-Lösungen einschließen, nicht anders als bei Ausschreibungen zu reinen Lieferungen von Hard- und Software. In einem früheren Artikel (Netzwerk-Insider Ausgabe Oktober 2020) wurde dargestellt, wie eine strukturierte Ausschreibungsunterlage mit Schwerpunkt IT-Dienstleistungen aussieht. Dabei wurde neben typischen Formalien die Aufgabe erläutert, bei Dienstleistungsausschreibungen die nötige Klarheit über den Bedarf zu schaffen, ohne dabei unnötig preistreibend zu fordern. Die im Fazit vermittelte Botschaft war klar:

• Exaktheit muss sein, wo sie nötig ist, um Leistung und Leistungsqualität so zu bekommen, dass dies dem Bedarf entspricht.
• Einschränkungen der Gestaltungsfreiheit des Service-Erbringers werden sich dabei schnell und zum Teil deutlich auf die Preise auswirken.

So nachvollziehbar das ist – der Umgang mit dieser Aufgabenstellung will gerade bei Service-Aspekten gelernt sein.

Die Kompetenzbereiche der ComConsult betreuen Ausschreibungen mit verschiedensten technischen Inhalten. Service-artige Anteile sind heutzutage praktisch immer dabei, auch wenn die Spanne groß ist.

Mal sind es „Value-Adding“-Leistungen ergänzend zum Schwerpunkt Lieferung, etwa Einbau und Grundeinrichtung bzw. Third-Level-Support bei Problemen. Ein anderes Mal soll zunächst eine Lösung geschaffen und anschließend Support dafür geleistet werden. Dies kann Installation und Feineinrichtung fertiger Produkte betreffen, jedoch auch Erstellung und weiteren Support von Software-Lösungen als individuelle Auftragsleistung.

In wieder anderen Fällen soll ein größerer Teil oder der komplette Betrieb inklusive Hotline für IT-Lösungen als Service erbracht werden. Cloud Services sind einzubinden oder die Basis der betroffenen IT-Angebote. Auch das Outsourcing einer spezialisierten Hotline kann Kern einer Service-Ausschreibung sein.

Im Grunde lernen wir ständig dazu, schon weil geschickt auf Besonderheiten von Kundenumgebungen oder neue Formen von Service-Angeboten einzugehen ist. Der Versuch, die dabei gelernten Lektionen umfassend in einen Artikel zu pressen, wäre bei der benannten Spannweite von Service-Alternativen sinnlos und ermüdend zugleich.

Was aber möglich ist: über Beispiele vorzuführen, wie man erfolgreich an die knifflige Aufgabenstellung herangeht. Dies soll im Folgenden geschehen, nicht als versuchter Komplett-Leitfaden für Service-Ausschreibungen, sondern über Hinweise und Anregungen aus der Praxis.

Wichtige Fragen für Vorbereitung und Zielkontrolle

Techniker-Services, Third-Level-Support zu IT-Produkten, Lieferungen mit vorausgehender Feinplanung als Dienstleistung, Outsourcing von Betriebsleistungen, „Hotline-as-a-Service“ – wie soll man da anders herangehen als individuell und fallweise?

Natürlich variieren die genannten Beispiele im Detail sehr. Leistungsverzeichnis und Kriterienkatalog zum Abfragen von Angeboten und zu deren Bewertung werden unterschiedlich, insbesondere unterschiedlich umfangreich sein. Die Praxiserfahrung zeigt jedoch: Es gibt wichtige Themen, über die man sich immer gezielt Fragen stellen und zu denen man sich positionieren kann, ehe mit der Erstellung von Ausschreibungsunterlagen begonnen wird. Einige dieser Themen sind in Abbildung 1 grafisch dargestellt und werden im Folgenden aufgegriffen.

Die bei solchen Punkten notwendigen Anforderungen und sonstigen Inhalte für die vollständigen Ausschreibungsunterlagen entstehen erst im Laufe der Erarbeitung dieser Unterlagen. Man kann sich aber recht treffsicher vorbereiten und dabei notwendige Mitwirkende, erste Grundideen und Unterlagen ermitteln, wenn man sich an Fragen der folgenden Art orientiert:

• Welche internen Regelungen müsste man beachten, wenn man die Serviceleistungen selbst erbringen würde? Welche Pflichtdokumentation müsste man dabei führen?
• Was sind bewährte interne Abläufe, insbesondere für typische Vorgänge wie Feinplanung und Beschaffung, Übergaben neuer Zustände in den produktiven IT-Service und Betrieb?
• Was will man bewusst selber machen? Wo soll der Dienstleister zu notwendigen Arbeitsgängen und notwendiger Begleitdokumentation etwas beisteuern, bzw. bis auf Qualitätssicherung und Abnahme von Ergebnissen Aufgaben vollständig übernehmen?
• Welches Wissen hat man selbst, wo erwartet bzw. benötigt man Informationen, Vorschläge bzw. selbständige fachkundige Aufgabenwahrnehmung durch den Dienstleister?
  Insbesondere: Wo erwartet man Input vom Dienstleister, auf den man dann eigene Entscheidungen aufbauen kann?
• Was muss ein Fremder wissen, um die Umgebung des Auftraggebers, entsprechend vorgefundene Rahmenbedingungen und den Bedarf zum Service gut zu verstehen?
• Inwieweit hat man in der Vergangenheit zu vergleichbaren Leistungen und Arbeiten, intern oder extern erbracht, schlechte Erfahrungen gemacht?
  Worauf legt man daher Wert bzgl. der Vermeidung von Wiederholungsfällen?
• Wie und womit verfolgt man Vorgänge und Leistungen bei IT-Services?
• Welche Dokumentation will man selbst führen, grundlegend bezüglich Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis (Service-Management-Dokumente) bzw. über Assets und Zustände, die durch den ausgeschriebenen Service verändert werden können?
  Wo wünscht, erwartet oder fordert man hier Beiträge durch den Service-Erbringer?

Ein in diesem Sinne erster grober Kassensturz zu vorhandenen Ideen, Regelungen, Dokumentationen usw. gleich zu Beginn der Arbeiten für die Erstellung der Ausschreibungsunterlagen bringt mehr, als man vielleicht vermuten könnte.

Bei der Veröffentlichung einer Ausschreibung wird oft eine Person für fachliche Aspekte und eine weitere für kaufmännische und vertragliche Aspekte benannt. Das sind aber nur Repräsentanten, gerade im Falle von Vorgängen mit größeren Service-Anteilen im Leistungsumfang. Ist es realistisch, dass eine einzelne fachlich für IT-Services zuständige Person alle Antworten auf die oben angegebenen Fragen geben kann, auch nur vorläufig bzw. grundsätzlich?

Beginnt man mit der Vorklärung der oben genannten und ähnlichen Fragen, erkennt man sehr schnell weitere Personen, die sinnvoll einzubeziehen sind. Diese können mindestens schon einmal wertvolle erste Informationen darüber geben, wo es Neuerungen oder Besonderheiten gibt, die es zu berücksichtigen gilt. Ist Klärungsbedarf zu erkennen, kann man frühzeitig die notwendigen Diskussionen, Abstimmungen und Entscheidungsvorgänge anstoßen.

Der Plan B, sich auf vorhandene Unterlagen aus früheren auch vergleichbaren Ausschreibungen zu verlassen, die nur „ein bisschen angepasst“ werden müssen, funktioniert nie wirklich gut. Er führt in der Praxis in späten Phasen der Ausschreibungsvorbereitung eher zu Stress, weil man Nachholbedarf erkennt, aber nur noch sehr begrenzt Zeit hat.

Zudem muss man beim Einarbeiten spät erhaltenen Inputs bereits erstellte Unterlagen teilweise zu größeren Teilen erneuern. Das ist nicht nur ärgerlich, sondern kann den geplanten Ausschreibungstermin gefährden: Wie zeitnah bekommt man eine nötigenfalls größere Gruppe zu beteiligender Mitwirkender genau jetzt zusammen? Im dümmsten Fall gerät man mit solch unerwartetem Nachbesserungsbedarf in typische Urlaubszeiten.

Wendet man sich mit Fragen der benannten Art frühzeitig an typische Wissens- und Funktionsträger, bekommt man zwar nicht unbedingt direkt eine üppige Lieferung an sofort verwertbaren Unterlagen. Sicher bekommt man aber wertvolle Informationen wie z.B.:

• Im Bereich Informationssicherheit oder Datenschutz sind gerade wichtige Dokumente mit maßgeblichen Regelungen in Überarbeitung.
  Die dabei neu oder anders behandelten Aspekte können vorab wissenswert für die Formulierung von Passagen und Anforderungen zur Ausschreibung sein.
• Bestimmte Abläufe oder Zuständigkeiten im IT-Bereich werden sich in absehbarer Zeit ändern.
  Hierdurch ergeben sich womöglich Änderungen mit Blick darauf, wie sich ausgeschriebene Serviceleistungen eingliedern müssen und wer dabei intern eine Rolle spielt.
  Oft haben künftig neu zuständige Personen auch eigene Vorstellungen über Punkte, die in der Vergangenheit in einer bestimmten Weise gehandhabt wurden. Warum einen mühseligeren Service-Change zur Vertragslaufzeit riskieren, wenn man die Weichen bereits vorher stellen kann?
• Bisher war die interne Abdeckung bestimmter Wissensgebiete und Aufgaben mit Relevanz zum Gegenstand der auszuschreibenden Services scheinbar selbstverständlich. Jetzt aber will, kann oder soll der bisher zuständige Bereich dies auf Dauer nicht länger vollständig abdecken.
  Rechtzeitig angesprochen, können solche Neuigkeiten gleich mit in die Diskussion über die Gestaltung des Ausschreibungsumfangs einfließen.
  Statt sich selbst weiter im Detail sachkundig zu halten, kann man zukünftig auf eine regelmäßige Informationspflicht des neuen Service-Auftragnehmers setzen, etwa zu Neuigkeiten bzgl. relevanter IT-Produkte.
  Es kann auch erwogen werden, bestimmte Teilaufgaben als Teil der auszuschreibenden Services mit erledigen zu lassen. Dies muss nicht zwingend ab Tag 1 des neuen Vertrags eine Pflichtleistung sein, die etwa in einer Service-Pauschale mit abgedeckt ist. Die Berücksichtigung als optionale Abrufleistung, die nach Bedarf eingesetzt und fallweise abgerechnet wird, ist auch ein denkbarer Weg für sanfte Migration zu gegebener Zeit.
  Voraussetzung allerdings: Man überlegt und spezifiziert, wie ein solcher Leistungsbeitrag aussehen und ablaufen soll. Voraussetzung ebenfalls: Man versichert sich per Abfrage bei der Angebotseinholung, dass interessierte Anbieter auch zu einer solchen Teilleistung willens und in der Lage sind. Sie brauchen Vorkenntnisse, besser gleich entsprechende Referenzen, und sollten am so erweiterten Gesamtpaket des Leistungsumfangs auch als Business Case interessiert sein.
  Wichtig für eine entsprechende Angebotsabfrage ist ein grundsätzlich klares Bild, wie die zukünftige Arbeitsteilung aussehen soll.
  Derartige Änderungen an bestehenden Lösungswegen benötigen erfahrungsgemäß ihre Zeit für interne Abstimmung und Entwicklung eines solch klaren Bildes. Eigentlich für die Erstellung von Ausschreibungsunterlagen angetreten, wird man da schnell zugleich Katalysator und Mediator für die notwendigen Diskussionstermine – wenn dafür die Zeit bis zum Ausschreibungstermin reicht!
• Oft betreffen Ausschreibungen Lieferungen und Leistungen bei bereits bestehenden IT-Lösungen und –Infrastrukturen.
  Zur Vermittlung eines Verständnisses der Umgebung, das für Angebotsstellung inklusive Preiskalkulation sowie Zusammenstellung passender Referenzen und Skill-Nachweise nötig ist, gehört eine Beschreibung in die Ausschreibungsunterlagen.
  Auch hier ist der reine Rückgriff auf bereits vorhandene Ausschreibungsunterlagen in der Praxis ebenso wenig verlässlich und hilfreich, wie ein reiner Export aus aktueller IT-Asset-Dokumentation.
  Welche Ausstattung steht bei näherem Hinsehen vor der Ablösung? Welche Teile eigentlich veralteter Ausstattung müssen im Rahmen der ausgeschriebenen Services dennoch auf absehbare Zeit abgedeckt und damit beherrscht werden? Auch solche Entscheidungen können durch eine frühzeitige, routinemäßige Anfrage so angestoßen oder beschleunigt werden, dass sie noch rechtzeitig für die Ausschreibungsunterlagen zur Verfügung stehen.

Die Liste solcher Beispiele ließe sich fortsetzen. Aufmerksame Leser und Leserinnen werden aber auch so zwei wichtige Botschaften erkennen:

• Rechtzeitig die richtigen und maßgeblichen Personen einzubinden ist ein Erfolgsfaktor.
  Man vermeidet einige unangenehme Überraschungen und zum Teil auch unnötige Mehrarbeit, wenn man Fragen beizeiten stellt und die entsprechenden Wissensträger frühzeitig ermittelt und kontaktiert.
• Die folgenden Beispiele stammen aus leidiger Praxiserfahrung:
  Oft müssen Ausschreibungsunterlagen mit extrem heißer Nadel gestrickt und nachgebessert werden, um erst spät eingebrachte Informationen noch einzuarbeiten.
  Mehr als ein Zieltermin für die Veröffentlichung einer Ausschreibung musste auch schon verworfen werden, weil notwendige Entscheidungen nicht rechtzeitig vorlagen. Dies kann extrem unangenehm werden, wenn die Ausschreibung dazu dienen soll, demnächst auslaufende Lösungen und Verträge abzulösen.

Man darf dabei nie aus dem Auge verlieren, dass Ausschreibungsunterlagen nicht nur einen formalen Startschuss darstellen, um erst einmal Angebote einzuholen und grundsätzlich interessierte Bieter zu identifizieren. Man sollte sofort geeignete Bieter für den möglichen Auftrag interessieren und Signale für ein angemessenes Angebot setzen sowie aufwandsrelevante Details ausweisen, um sinnvolle Preisangebote zu erhalten.

Unterlassungen, die man hier bei den Ausschreibungsunterlagen begeht, holen einen in den weiteren Verfahrensphasen schmerzhaft und hinderlich ein. Man bezahlt bei erfahrenen Service-Anbietern mit einer Vielzahl an zu beantwortenden Bieterfragen. In jedem Fall muss man deutlich aufwändigere Klärungen in Verhandlungsgesprächen führen – soweit die Zeit und die einzuhaltenden Verfahrensregelungen dies überhaupt erlauben! Im schlechtesten Fall nimmt man offene Punkte mit in die Vertragslaufzeit und muss diese mühsam über Service-Gespräche, Anpassungen an Leistungsscheinen, Mehraufwandsregelungen und ähnliche Service-Change-Aktivitäten beseitigen.

Verständnis für Zielumgebung und Leistungsinhalte

Die Zielumgebung muss mit Ist-Zustand, Ausgangssituation und Einordnung der ausgeschriebenen Leistungen verständlich dargelegt werden. Ein möglicher Bieter benötigt ein Grundverständnis über die Umgebung beim Auftraggeber. Wer ist das (Branche, Größe, …), wofür werden IT-Lösungen benötigt, insbesondere solche, die vom ausgeschriebenen Service betroffen sind? Ein erfahrener Service-Anbieter erhält hier bereits eine Reihe von Signalen, die er bei der Entscheidung über die Angebotsabgabe und bei der Angebotsgestaltung gezielt einfließen lassen wird.

Für eine korrekte Einschätzung von Aufwänden und damit verbundenen Preisparametern muss man gerade mit Blick auf Serviceleistungen mehr tun, als nur eine Ist-Beschreibung zur Umgebung zu liefern:

• Eckpunkte setzen, innerhalb derer sich ein Bieter/späterer Auftragnehmer bewegen muss, während er seine etablierten Arbeitsweisen zum Service nutzen will
  Umstellungen an solchen Abläufen kosten zu Beginn mindestens Einmalaufwand und sollten einkalkuliert werden können.
• Signalisieren, wo man auf Vorschläge des Bieters bzw. des späteren Auftragnehmers setzt, was die Gestaltung der Service-Erbringung und bestimmter Ergebnisse der Serviceleistungen angeht
  Hier erkennt der erfahrene Bieter Freiheitsgrade für die Anwendung seiner etablierten Good and Best Practices, aber auch die Erwartung einer Beratungsleistung als Teil des Service.
• Wichtige Detailanforderungen benennen, die nicht selbstverständlich sind
  Anspruchsvoll wird es, soweit im Rahmen von Services über reines „Abliefern“ einer Standardleistung hinaus besonderes Engagement und das Einbringen der Erfahrung des Dienstleisters erwartet wird. Derartige Erwartungen müssen schon in den Ausschreibungsunterlagen grundlegend mit erfasst werden, soweit möglich.
  Eventuell will man Aufgaben an den Service-Erbringer delegieren, die nicht selbstverständlich zur techniknahen Kernleistung gehören, z.B. Pflege von bestimmten Daten oder Dokumenten zum Service-Gegenstand, Lizenzverwaltung, usw. Hierdurch können sich zusätzliche Preiskomponenten für pauschal kalkulierte Service-Anteile ergeben.

Andere Anforderungen und damit verbundene besondere Aufwände können sich aus Entscheidungen darüber ergeben, inwieweit man verstärkt auf Know-how des Serviceleistenden und auf seine Mitwirkung bei Service-Management-Pflichten setzen will oder muss.

Beispiele:

• Gemeinsame Erarbeitung von Details über Serviceabläufe und Servicevereinbarungen in einer Einführungsphase
  Zeitlicher Ablauf, Schritte / Phasen mit entsprechendem Personalaufwand zur Feinabstimmung, Anforderungen an nach Abstimmung zu leistende schriftliche Spezifikation und Umsetzung mit Erprobungsphase / Tests und Abnahme sind typische Punkte.
  Je unsicherer man sich an dieser Stelle ist, was man fordern oder vorgeben soll, umso sinnvoller ist es, eine Einführungsphase mit Projektorganisation vorzusehen. Hierzu kann ein Bieter im Angebot Vorschläge aus eigener Erfahrung einbringen und hierüber einen entsprechenden Preis oder einen angebotenen Rahmen an Projekttagen plausibel machen.
  Die zusätzliche Leistungs- und Preisposition verhindert, dass solche Aufwände mehr oder weniger mutig geschätzt oder in Service-Pauschalen als Umlage einkalkuliert werden müssen. In mehr als einem Praxisfall wurde die Flexibilität eines rein auf Service-Pauschalen beauftragten Auftragnehmers in der Einführungsphase so strapaziert, dass er danach aus Auskömmlichkeitsgründen nur noch zu Service als „Dienst nach Vorschrift“ bereit war.
  Dabei sind eine Klärung von Bieteransätzen für die Einführungsphase im Angebot und ein Erläuterungsgespräch mit jedem nach erster Angebotsprüfung relevanten Bieter bezüglich einer solchen Position besonders wichtig. Erfahrungsgemäß gibt es hier besondere Schwierigkeiten bei der Vergleichbarkeit initialer Angebote.
  Eventuell stellt es sich als sinnvoll heraus, nach Anhörung aller in die engere Wahl kommenden Bieter aus deren Vorschlägen einen Kompromiss zu formulieren und alle Kandidaten dafür einen neu kalkulierten Preis oder ein neues Tagesbudget benennen zu lassen. Dies erleichtert die faire und aussagekräftige Bestimmung einer Rangfolge unter Preisgesichtspunkten.
• Pflege von Dokumentation zur Service-Erbringung und zum technischen Servicegegenstand, mit QS- und Freigabeworkflow wie in der Umgebung des Auftraggebers etabliert bzw. gefordert
• Verpflichtung des Dienstleisters zu regelmäßiger Einweisung, Belehrung, (Re-)Qualifizierung von Personal über besondere Vorschriften zum Servicegegenstand und zur Zielumgebung
• Beistellung von bestimmtem Equipment durch den Service-Erbringer (z.B. Messtechnik, Monitoring- und Diagnosetools, …)
  Für messbare Qualität mittels der für IT-Services relevanten Monitoring-Disziplinen wie Performance Monitoring und Kontrolle der User Experience können hier besondere Tools und damit verbundene Kosten eine Rolle spielen. Beide Seiten profitieren hier vom klar abgestimmten Bedarf anstelle aufgrund von Annahmen bei der Kalkulation angesetzter, aber nicht passender Ausstattung.

Benennt man solche Details frühzeitig als Angebots- und Verhandlungsgrundlage, erspart man sich unnötige Iterationsrunden in den Verhandlungen bzw. gar wiederholte Streitgespräche über Mehraufwand während der Vertragslaufzeit.

Einbindung der externen Services – Anforderungen

Auch hier gibt es in Abhängigkeit vom Umfang der Service-Anteile im Ausschreibungsgegenstand eine Reihe von Aspekten, die preisrelevant sein können.

Beispiele:

• Art und Weise der Sicherstellung wichtiger Informationsflüsse
  Wann ist zu informieren bzw. zu melden? Ist der Dienstleister frei in der Wahl der Meldewege und der Form der gemeldeten Inhalte, oder sind Templates, Detailvorgaben usw. des Service-Nehmers zu berücksichtigen? Bei automatisierten Meldelösungen müssen hier nötigenfalls Einmalleistungen zur Feinanpassung einkalkuliert werden. Bei rein „manueller“ Meldung ist ein anfänglicher Lernaufwand zum Einspielen auf diesen Kundenfall mit spezifischen Vorgaben anzusetzen. Auch hier sollte von vorneherein Klarheit bestehen, um sofort entsprechend kalkulierte Angebote zu erhalten und nicht später „in or out of scope?“ diskutieren zu müssen.
• Detailanforderungen bei typischen Fällen von Datenübergaben
  Sollen etwa Asset-Daten bei Lieferung und Grundinstallation in einer bestimmten, für den Auftraggeber komfortabel digital erfassbaren Form übergeben werden, muss der neue Dienstleister hierfür womöglich in Ausstattung, Schulungen usw. investieren. Soll er für solche Übergaben Werkzeuge des Auftraggebers nutzen, wird in manchen Fällen erwartet, dass er die Kosten für hierfür benötigte zusätzliche Nutzerlizenzen übernimmt.
• Detailanforderungen bzgl. Tool-basierter Zusammenarbeit
  Ein einfaches, aber wichtiges Beispiel ist die Frage, inwieweit und wie Bestellungen inklusive der Service- und Support-Abrufe Tool-basiert erfolgen können, und wie die Bearbeitung belastbar durch den Auftraggeber verfolgt und bewertet werden kann.
  Werden ein Bestellportal und das führende Ticket-System als Teil der Services gestellt? Wenn nicht: Inwieweit wird ein Angebot bevorzugt, das Schnittstellen zu Tools des Auftraggebers als Übergabepunkte berücksichtigt? Soll die Bereitschaft zur Nutzung von Tools des Auftraggebers mit abgefragt werden (die Schulungsaufwand für den Bieter mit sich bringen kann)?

Abbildung 2 greift stichpunktartig das Thema Tool-basierte Zusammenarbeit an der Service-Schnittstelle und im Service-Management auf. Zudem weist sie eher organisatorische Aspekte aus, die je nach Detailanforderungen entscheidende Akzente setzen können.

Auch dies ist nur ein Ausschnitt aus den Themen, bei denen in von ComConsult betreuten Ausschreibungsvorgängen spezielle Details zu spezifizieren waren, die deutlichen Einfluss auf Bietereignung und Preise hatten. Er sollte aber ausreichen, um zu illustrieren, was verdeutlicht werden soll:

Es gibt eine Reihe von Aspekten an der Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Service-Erbringer, bei denen man sinnvoll besondere Ansprüche erheben kann. Man muss sich aber jeweils die nötige Zeit nehmen, um über geeignete Formulierung klar zu vermitteln, worauf man Wert legt.

Dabei sollten nach Möglichkeit auch überprüfbare / messbare Bedingungen formuliert werden. Wichtig ist bei verbindlichen, gar als Service-Level-Vorgaben spezifizierten Details das Maßhalten und Konzentrieren auf den wirklichen Bedarf. Insbesondere gilt:

Vorsicht vor überhöhten, zur eigenen Praxis nicht plausibel kompatiblen Forderungen!

Man muss sich bei solchen Service Level Objectives und zugehörigen Soll- und Grenzwerten nicht nur darüber im Klaren sein, was einem als Leistungsfähigkeit des Service-Erbringers zunächst vorschwebt. Da es sich um die Service-Schnittstelle handelt, an der man selbst als Partei aktiv beteiligt ist, muss man auch möglichst objektiv prüfen, wozu man selbst bereit und in der Lage ist.

Andernfalls bezahlt man für einen hohen Service-Level und hat davon nicht den vollen Nutzen, dafür aber künstlichen Stress in praxistypischen Situationen. Was ist gemeint?

Nehmen wir zur Erläuterung zwei Aspekte aus der obigen Abbildung.

• Reaktionszeiten, hier:
  Einschaltung von geeignet qualifiziertem Personal in einen Fall
  Es ist nicht zielführend, sich Reaktionszeiten dieser Art pauschal auch in Randzeiten von Servicezeiträumen garantieren zu lassen, in denen man selbst zur Mitwirkung notwendiges Personal nicht sicher beistellen kann.
  Schon bei Third-Level-Support, der remote erfolgen kann, ist dies wenig sinnvoll und nur teuer. Was nützt die Leistungsbereitschaft von Spezialisten des Dienstleisters, wenn für eine vorgeschriebene Durchführung des Remote-Zugriffs nach Vier-Augen-Prinzip das notwendige eigene IT-Personal nicht verfügbar ist?
  Man kann auch verständlichen Unmut des Dienstleisters provozieren und bei Aufwandsleistungen zudem unnötige Mehrkosten verursachen. Ein Fall aus der Praxis: Ein für Vor-Ort-Einsatz angeforderter Techniker trifft pünktlich innerhalb der pauschal gesetzten Frist, und dies frühmorgens, am Leistungsort ein. Er muss aber zunächst für einige Zeit untätig warten, weil laut Vorschrift nötiges Begleitpersonal noch nicht anwesend ist. Nicht viel besser ist es, wenn zwar das vorgeschriebene Begleitpersonal zur Stelle ist, benötigte Personen mit besonderer Schlüsselgewalt aber nicht.
  Zeiten, in denen man selbst in solche Probleme hinsichtlich Mitwirkungspflichten kommen kann, sollte man gezielt von scharfen Forderungen an Einsatzbereitschaft des Dienstleisters ausnehmen. Besser ist es, für derartige Zeiträume die Regelungen bzgl. des Zeitpunkts spätester Dienstleister-Leistungsbereitschaft auf fallweise Abstimmung abzumildern. Wer sich absichern will, kann z.B. eine Kernzeit zum Service definieren, innerhalb derer bestimmte zeitliche Verpflichtungen gelten, sofern nicht fallweise anders abgestimmt. Diese Kernzeit wird dann so gewählt, dass sie in die typische Arbeitszeit des eigenen, für Mitwirkung und Steuerung benötigten Personals fällt.
• Bearbeitungszeiten für typische Vorgänge, hier:
  Abgabe eines detaillierten Angebots zu einem Leistungsabruf
  Eine vereinbarte Service-Teilleistung kann darin bestehen, eine Bestellung für Lieferung und Ersteinrichtung von IT-Lösungen, etwa zur Erweiterung einer bestehenden Installation, mit einem detaillierten Angebot zu beantworten. Ein Service-Beitrag besteht dann darin, in Kenntnis von Details bzgl. Einsatzzweck etc. die grobe Bestellung mit Details wie passender Hardware-Bestückung sowie dem Vorschlag eines geeigneten Software-Pakets und zugehöriger Lizenzen zu konkretisieren.
  Wer in der Vergangenheit mit langen Wartezeiten bei solchen qualifizierten Angeboten schlechte Erfahrungen gemacht hat, möchte vielleicht in einer neuen Ausschreibung solcher Leistungen mit der Vorgabe einer einzuhaltenden Abgabefrist gegensteuern.
  Aus solch konkretem Grund ist ein derartiges Ausschreibungs- und Vertragsdetail nachvollziehbar, für dessen Erfüllung ein Dienstleister bedingt Personal auf Abruf einplanen wird (natürlich in die Service-Preise einkalkuliert). Das Kosten-Nutzen-Verhältnis für den Auftraggeber gerät aber stark in Schieflage, wenn regelmäßig die Angebote entsprechend zügig eingehen, aber dann erst einmal länger ungeprüft liegen bleiben müssen.
  Eine selbstprovozierte Stressvariante kann sogar noch hinzukommen: Ein eifriger, auf gute Kundenbetreuung bedachter Angebotsersteller wird bei ausbleibender Reaktion häufiger nachfragen, ob er noch über Anpassungen am Angebot zum Fortschritt bis zur Beauftragung von Lieferung und Installationsleistung beitragen kann. Auch ein höflicher und gutwilliger Störer bleibt ein Störer. Diesen wegen eigener Personalknappheit ertragen und für den selbst geforderten Auslöser „frühe Angebotslieferung“ noch extra bezahlen zu müssen hat etwas von einem Schildbürgerstreich.

Fazit

Ausschreibungen, die in nennenswertem Umfang Serviceleistungen einschließen, haben ihre Besonderheiten. Die Erstellung von bedarfsgerechten Ausschreibungsunterlagen, die zu einem geeigneten Preis- und Leistungsniveau führen, ist keine Hexerei. Sie ist jedoch auch kein Fall für den einfachen Einsatz von „Schrankware“ an fertigen Texten.

Es ist wesentlich, sich über die eigenen Rahmenbedingungen und die wirklich wichtigen spezifischen Anforderungen im Klaren zu sein. Vorher können Formulierungs- und Schnellschreibkünste noch so erfahrener Ersteller von Ausschreibungstexten keine wirklich treffenden Leistungsbeschreibungen, Kriterienkataloge und Service-Level-Spezifikationen produzieren.

Die frühzeitige Einbindung der für Klärungen, Beiträge und Schwerpunktsetzungen maßgeblichen Personen ist wichtig, um notwendigen Raum für Diskussionen, Abstimmungen und Entscheidungen zu lassen.

Wer dies beherzigt, vermeidet selbst gemachte Terminnöte. Er kann sich bei Verhandlungen und Vertragsabschluss auf die abzustimmenden Feinheiten konzentrieren sowie aus kompetenten Bietervorschlägen konzentriert Nutzen ziehen.